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財務(wù)預(yù)算是一系列專門反映企業(yè)未來一定期限內(nèi)預(yù)計財務(wù)狀況和經(jīng)營成果，以及現(xiàn)金收支等價值指標的各種預(yù)算的總稱。本文詳細介紹了財務(wù)預(yù)算的50個原則。

1、預(yù)算是基于過程控制的管理，企業(yè)效益全靠對經(jīng)營過程資源投入的控制。

2、預(yù)算以業(yè)務(wù)過程及其控制為核心，這與傳統(tǒng)預(yù)算有本質(zhì)的區(qū)別。

3、現(xiàn)代預(yù)算管理控制更強調(diào)預(yù)算的動態(tài)性和組織目標的相關(guān)性。

4、人——尤其是作為中堅力量的經(jīng)理層——是決定企業(yè)預(yù)算能否成功實施的關(guān)鍵。

5、資源決定目標，反之不成立。

6、企業(yè)面臨的機會有兩個邊界：絕對性和相對性。絕對性是指任何企業(yè)都無法左右的外部環(huán)境，如系統(tǒng)性風(fēng)險；相對性指由于企業(yè)管理技術(shù)不同、資源配置優(yōu)劣，導(dǎo)致的不同經(jīng)營結(jié)果。

7、資源對一個企業(yè)而言，永遠是有限的！不同企業(yè)間的差距就在于資源的優(yōu)化組合方式及其程度。

8、預(yù)算目標的合理性由實現(xiàn)路徑（目標拆分）決定：路徑存在，目標存在；路徑合理，目標合理。

9、戰(zhàn)略規(guī)劃與預(yù)算的正確鏈接是業(yè)務(wù)部門預(yù)算編制的基礎(chǔ)。

10、切忌制定目標時閉門造車，目標確定后卻大鳴大放、各行其是。

11、財務(wù)機構(gòu)在預(yù)算編制過程中的角色重點在于組織和平衡，而非一味削減預(yù)算的“刀斧手”。

12、真正的企業(yè)利益保證是以“企業(yè)目標實現(xiàn)和投入產(chǎn)出最優(yōu)”為唯一衡量標準，這是專業(yè)財務(wù)人員必須在觀念上解決的大問題！

13、預(yù)算的剛性原則不是機械的，若確定能證明市場有產(chǎn)出機會，必須以靈活的預(yù)算調(diào)整機制來適應(yīng)市場，彌補靜態(tài)預(yù)算編制的缺失。

14、組織目標從設(shè)定開始，就是一個不斷修正和適應(yīng)的過程。在確定階段，以資源能力來調(diào)整目標；在實施階段，以調(diào)整資源投入方式來動態(tài)地適應(yīng)市場（未必調(diào)整目標本身）。

15、預(yù)算的重點在于過程控制，不僅意味著對投入必要性的過濾，同時也表明對業(yè)務(wù)活動實施過程中“變異因素”的關(guān)注——對相關(guān)資源配置作出快速反應(yīng)。

16、實現(xiàn)預(yù)算目標的三個關(guān)鍵要素：資源、路徑結(jié)構(gòu)、控制?？刂频淖饔檬窃谫Y源、路徑結(jié)構(gòu)、目標之間建立動態(tài)連接與干預(yù)。

17、實現(xiàn)預(yù)算目標的組織路徑：凡事有人做，合適的人做合適的事。

18、實現(xiàn)預(yù)算目標的信息路徑：以企業(yè)為核心，建立上下、左右及其內(nèi)外的完整信息網(wǎng)。

19、傳統(tǒng)預(yù)算管理的不解之難：財務(wù)部門如何審查并批準預(yù)算增加的要求？正解：增加預(yù)算的必要性，由業(yè)務(wù)部門負責(zé)審查，業(yè)務(wù)部門對預(yù)算調(diào)整申請作出證明。

20、花錢比掙錢重要?。ㄍ度爰础盎ㄥX”）。

21、企業(yè)預(yù)算的基礎(chǔ)是業(yè)務(wù)活動，不是會計，不是數(shù)據(jù)。

22、預(yù)算是動態(tài)的，不是靜止的；是活動，不是文本。

23、預(yù)算編制的語言分兩類：一是業(yè)務(wù)語言預(yù)算；二是會計語言預(yù)算。

24、預(yù)算編制要以業(yè)務(wù)預(yù)算反映各分解、支撐目標的業(yè)務(wù)活動對資源的需求；以會計語言抽象業(yè)務(wù)預(yù)算形成企業(yè)預(yù)算。

25、預(yù)算執(zhí)行要根據(jù)市場對業(yè)務(wù)活動的影響，動態(tài)調(diào)整業(yè)務(wù)活動的資源需求。

26、以變動的市場和業(yè)務(wù)來調(diào)整已編制的預(yù)算，而非以編制的預(yù)算去衡量和限制動態(tài)的業(yè)務(wù)。

27、預(yù)算可以變，可以超，這是絕對的規(guī)則。

28、如何判斷預(yù)算變動的必要性和合理性？答案：按需。

29、業(yè)務(wù)部門的要求不全是需求；領(lǐng)導(dǎo)的意志不是需求；需求必須能夠被證明。

30、對資源的預(yù)算控制，并非簡單地就資源,控制資源，而是關(guān)注投入產(chǎn)出比。重點是投入的必要性，而非僅僅是否符合預(yù)算數(shù)字。

31、不僅要知道資源投入數(shù)字的正確，更要了解數(shù)字意味著什么，數(shù)字背后的業(yè)務(wù)真相是什么。

32、不該投入的，一分不投入；該投入的，要根據(jù)財務(wù)計劃督促業(yè)務(wù)部門投。

33、預(yù)算分兩個層次：企業(yè)預(yù)算、職能部門預(yù)算。對應(yīng)的編制語言分兩類：會計語言（抽象、綜合反映整個組織的投入）、基于業(yè)務(wù)需求的無約束語言（解釋、反映各具體部門完成其分解目標和任務(wù)的具體資源需求）。

34、預(yù)算控制不是壓制；投入為產(chǎn)出所必需，投入必須有產(chǎn)出。

35、判斷預(yù)算合理與否的標準：不是單純的數(shù)字，而是組織的目標。

36、最好的預(yù)算不是投入最小的預(yù)算，而是產(chǎn)出接近100%，投入達到預(yù)算數(shù)的95-98%。

37、預(yù)算控制的規(guī)則：

全面控制規(guī)則。即一切投入必須有預(yù)算，不能有“預(yù)算外”的說法。

事前控制規(guī)則。所有進入運作的資源和行為必須事先接受程度不同的預(yù)算審核。

重要性控制規(guī)則。即分類控制、抓大放?。?0/80規(guī)則）

38、資源是公司的，不是部門的；部門只有在預(yù)算范圍內(nèi)，經(jīng)公司批準才可使用。

39、編制的預(yù)算不是資源投入的唯一理由和依據(jù)。

40、傳統(tǒng)預(yù)算終于編制；書本和實踐，強調(diào)的都是如何編制預(yù)算......應(yīng)該摒棄這種做法！

41、編制的預(yù)算并非資源投入，只有當業(yè)務(wù)提出資源需求，并付諸實施，資源才開始真正投入并配置。

42、介入業(yè)務(wù)活動的控制是預(yù)算存在的唯一形式。

43、衡量一個企業(yè)是否存在預(yù)算，不是看編出多少名目繁多的預(yù)算表格，而是看能否介入業(yè)務(wù)活動，并對業(yè)務(wù)的資源投入擁有否決權(quán)。

44、預(yù)算對業(yè)務(wù)活動介入的形式：

在業(yè)務(wù)執(zhí)行前修正審核編制的預(yù)算；

在業(yè)務(wù)執(zhí)行中控制投入產(chǎn)出的效用；

在業(yè)務(wù)執(zhí)行后評價預(yù)算的價值目標。

45、預(yù)算批準的4項規(guī)則：

資源使用者與資源使用批準者相分離；

分權(quán)逐級批準；

誰使用，誰提出申請；

審批者按規(guī)定權(quán)限進行審批或?qū)徍恕?/span>

46、預(yù)算編制的規(guī)則：

目標引導(dǎo)規(guī)則；

誰花錢、誰做事、誰編預(yù)算——業(yè)務(wù)部門的預(yù)算不應(yīng)當、也不可能由財務(wù)部門一手包辦；

財務(wù)部門的責(zé)任：組織、檢驗和平衡預(yù)算編制工作的過程和結(jié)果；

邏輯規(guī)則：各業(yè)務(wù)部門的預(yù)算必須基于業(yè)務(wù)流程的順序編制；所有編制的預(yù)算都必須列出理由和計算基礎(chǔ)，進而變得具體、與業(yè)務(wù)直接相關(guān)；預(yù)算項目的表格固然重要，更關(guān)鍵的是要列出項目的理由說明和計算過程——消除無效預(yù)算。

47、企業(yè)預(yù)算的柔性規(guī)則：適當留有余地和彈性，以應(yīng)對突發(fā)事件和意外。

48、預(yù)算調(diào)整的規(guī)則：

調(diào)整必然性規(guī)則：市場變動是必然的；

預(yù)算調(diào)整既是數(shù)字調(diào)整，更是行為調(diào)整。

49、預(yù)算是公司的行為規(guī)則，應(yīng)當以CEO為核心，分管領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)預(yù)算日?？刂?；違反預(yù)算控制不是與財務(wù)部門對立，而是違反公司運營規(guī)則！

50、預(yù)算編制的起點是企業(yè)的目標，預(yù)算的約束也源于企業(yè)的目標。

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