供應(yīng)商管理庫存也叫Vendor-Managed Inventory，縮寫VMI。舉一個最簡單的例子，飲料自動售貨機(jī)。
這種零售模式發(fā)源于日本和歐美，風(fēng)靡世界。業(yè)主提供場地和配套設(shè)施，飲料供應(yīng)商負(fù)責(zé)售貨機(jī)的日常運營，根據(jù)庫存情況定期補(bǔ)貨。正如上面的自動售貨機(jī)，VMI的起源也是零售業(yè)。寶潔（Procter & Gamble）和沃爾瑪超市（Wal-Mart）聯(lián)手合作的一個嬰兒尿片的VMI項目是一個經(jīng)典的案例。在這個項目中，沃爾瑪把庫存交給寶潔來管理，起到了雙贏的效果。沃爾瑪減少了缺貨的情況，庫存成本也降低了。寶潔降低了需求的不確定性和送貨的成本，同時還成為了沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略合作伙伴。在VMI模式中，供應(yīng)商獲取客戶的銷售數(shù)據(jù)，并負(fù)責(zé)維持在客戶端一定數(shù)量的庫存。供應(yīng)商來決定補(bǔ)貨的品種、數(shù)量和頻次。在完成補(bǔ)貨之后，供應(yīng)商拿到客戶的簽收記錄，并以此為依據(jù)向客戶開票收款。客戶是在項目中起主導(dǎo)地位的一方。以汽車行業(yè)為例，一般都會在客戶工廠附近幾公里的地方尋找具有資質(zhì)的第三方倉庫。客戶定期提供銷售數(shù)據(jù)、需求預(yù)測和庫存信息給供應(yīng)商，后者根據(jù)這些信息安排補(bǔ)貨到第三方倉庫。當(dāng)客戶需要貨物用于生產(chǎn)裝配的時候，發(fā)送指令要求第三方倉庫配送到客戶工廠。
信息流：提供銷售數(shù)據(jù)、需求預(yù)測和庫存信息給供應(yīng)商。信息流：發(fā)送要貨信息給第三方倉庫，要求送貨給客戶。供應(yīng)商 Vendor / Supplier現(xiàn)金流：根據(jù)客戶的簽收或使用記錄，向客戶開票。實物流：根據(jù)客戶的要貨信息，安排送貨到客戶內(nèi)部倉庫。現(xiàn)金流：向供應(yīng)商定期收取倉庫租用場地和物流操作等費用。
VMI最初的目的是用于緩解牛鞭效應(yīng)，客戶把補(bǔ)貨的職能轉(zhuǎn)移到供應(yīng)商身上，后者使用歷史銷售的數(shù)據(jù)，結(jié)合預(yù)測分析，自行安排補(bǔ)貨計劃。供應(yīng)商在一次次補(bǔ)貨的過程中，不斷修正預(yù)測模型，提高預(yù)測的準(zhǔn)確率，可以減少缺貨的情況，提高了交貨及時率。
做好VMI，可以使庫存的數(shù)量得到控制，不會產(chǎn)生過高的庫存或呆滯庫存。不管庫存的所有權(quán)是歸客戶還是供應(yīng)商所有，整體的庫存水平會下降，從而提升了整個供應(yīng)鏈的效率，降低了庫存成本。
由于缺貨而導(dǎo)致的緊急運輸費用也會降低。供應(yīng)商時刻關(guān)注客戶的庫存水位，根據(jù)實際銷售或使用數(shù)量及時安排補(bǔ)貨。通過整車運輸或其他較為經(jīng)濟(jì)的方式補(bǔ)貨，降低了運輸?shù)念l次，減少了運輸?shù)馁M用。
根據(jù)最初的標(biāo)準(zhǔn)定義，VMI的庫存是歸客戶所有，但是在實際操作中又演化出了一種新的模式，VMI—Consignment 協(xié)議。在這種新模式下，庫存的所有權(quán)屬于供應(yīng)商。供應(yīng)商補(bǔ)貨到第三方倉庫之后，并不能立即給客戶開票。只能等到客戶從第三方倉庫提貨以后，供應(yīng)商才能開票。在客戶實際提貨之前，不管這段時間有多長，倉庫里庫存的所有權(quán)始終屬于供應(yīng)商。這種模式在國內(nèi)汽車行業(yè)內(nèi)非常普遍，很多的整車廠都是在工廠附近設(shè)立一些VMI倉庫，規(guī)定供應(yīng)商必須先送貨到中轉(zhuǎn)倉庫，等到整車廠實際使用后才能開具發(fā)票，再根據(jù)合同約定的付款條件完成結(jié)算。還有一些整車廠的VMI條款更為苛刻，規(guī)定了只有零件在生產(chǎn)線邊完成裝配以后，供應(yīng)商才能最終進(jìn)行開票，這樣一來整個補(bǔ)貨—開票周期又被拉長了。
做VMI的初衷是為了緩解牛鞭效應(yīng)，提高交貨及時率。但是在實際運作的過程中，客戶發(fā)現(xiàn)了它的另外一個“優(yōu)點”——轉(zhuǎn)移庫存所有權(quán)給供應(yīng)商，降低自己的庫存。
在VMI—Consignment協(xié)議中，庫存的所有權(quán)是屬于供應(yīng)商的，一些客戶就利用了這一點，并把降庫存作為VMI項目的出發(fā)點，卻忽略了在執(zhí)行VMI過程中最應(yīng)該重視的幾個關(guān)鍵點。誤區(qū)一 不管什么樣的供應(yīng)商，都拉進(jìn)來做VMI。
不管供應(yīng)商的管理水平、財務(wù)狀況、交貨質(zhì)量穩(wěn)定性等因素，強(qiáng)拉供應(yīng)商加入VMI項目。如果供應(yīng)商的交貨或產(chǎn)品質(zhì)量出了問題，客戶就沒有足夠的時間做出反應(yīng)，到了最后受損失最大的還是客戶自己。
誤區(qū)二 不專業(yè)的第三方物流供應(yīng)商。
第三方物流供應(yīng)商是實施VMI的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。VMI項目的倉庫，不是簡單的存儲，而是具有高度信息化和增值物流服務(wù)的專業(yè)倉庫。不專業(yè)的倉庫服務(wù)供應(yīng)商沒有能力提供實時的、準(zhǔn)確的庫存數(shù)據(jù)，這會對補(bǔ)貨計劃產(chǎn)生很大的影響，可能會影響客戶生產(chǎn)計劃和交貨率。
誤區(qū)三 對于預(yù)測和補(bǔ)貨不管不問，全部交由供應(yīng)商負(fù)責(zé)。
在引進(jìn)了VMI以后，客戶仍然要對庫存數(shù)量進(jìn)行監(jiān)控。供應(yīng)商出于節(jié)省運費的考慮，可能較長時間才會安排一次補(bǔ)貨。客戶如果對庫存情況疏于管理，可能會有缺料的風(fēng)險，事后把責(zé)任全部推給供應(yīng)商也是有失公平的。
實施VMI確實是可以降低客戶的庫存壓力，但是如果走進(jìn)了以上的這些誤區(qū)，那就會發(fā)現(xiàn)羊毛最終是要出在羊身上的，想要省下來的錢，到最后還沒有造成的停線損失大。
三
客戶在選擇供應(yīng)商的時候應(yīng)該設(shè)定一定的標(biāo)準(zhǔn)，比如供應(yīng)商每年的采購金額。舉個例子，如果年采購額低于10萬人民幣的供應(yīng)商，凈利潤按照8%來計算，那么這家供應(yīng)商就不太可能為了賺8000塊錢來配合客戶做VMI。
所以在挑選合作伙伴的時候，首選的供應(yīng)商一定是要一起配合較長時間的。雙方在之前的合作過程中已經(jīng)建立起了相互信任的基礎(chǔ)，在此之上，VMI項目才能順利地實施下去。雙方一起制定VMI協(xié)議，明確貨物的所有權(quán)轉(zhuǎn)移節(jié)點，付款條款和考核標(biāo)準(zhǔn)。VMI項目成功的關(guān)鍵是合作雙方分享真實的信息，包括促銷計劃、產(chǎn)品生命周期、需求預(yù)測、庫存數(shù)據(jù)和貨物在途信息等等。2.選擇專業(yè)的物流服務(wù)供應(yīng)商
第三方的VMI倉庫負(fù)責(zé)集中管理各個供應(yīng)商的物料。通過規(guī)模效應(yīng)來降低物流成本。
合格的VMI倉庫需要有高度信息化的倉庫管理系統(tǒng)，為客戶和供應(yīng)商提供準(zhǔn)確的庫存信息和進(jìn)出庫記錄。物流服務(wù)供應(yīng)商還可以為客戶提供一些增值的服務(wù)，比如入庫檢驗、更換產(chǎn)品包裝、更換入廠標(biāo)簽和回收空箱等等。
VMI設(shè)定的庫存目標(biāo)既不能過高，也不能過低，需要有一個合理的MIN / MAX庫存區(qū)間。
如何設(shè)立合理的庫存范圍？這里我提供給大家一個思路。首先是最低庫存的設(shè)定，底線是必須保證客戶生產(chǎn)不會中斷，庫存數(shù)量足夠多到下一次補(bǔ)貨的到達(dá)。MIN庫存數(shù)量 = 每天的平均需求量 X 安全時間（天）安全時間的設(shè)定根據(jù)供應(yīng)商的情況而定，交貨質(zhì)量越是穩(wěn)定，運輸時間越是短，時間可以設(shè)置得較短；反之安全時間就要設(shè)置得更長。運輸時間：從供應(yīng)商工廠到VMI倉庫的全部運輸時間。VMI倉庫作業(yè)時間：包括倉庫入庫、理貨、出庫的操作時間。緩沖時間：可以預(yù)留一些額外的時間作為緩沖，來應(yīng)對可能出現(xiàn)的意外情況。其次是最高庫存的設(shè)置，這方面需要考慮的主要是VMI倉庫的存儲能力，同時供應(yīng)商也要考慮到庫存越高，所需要承擔(dān)的庫存持有成本也越高。VMI不是單純地轉(zhuǎn)移庫存資金壓力的工具，而是有效緩解牛鞭效應(yīng)的管理利器。VMI成功實施的關(guān)鍵是客戶與供應(yīng)商建立起長期信任的合作關(guān)系，共享真實的銷售預(yù)測信息，建立合理的補(bǔ)貨流程，培訓(xùn)員工共同有效地進(jìn)行管理。
該文章在 2024/8/22 17:16:11 編輯過
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