困難時期，僅靠一個人是活不下來的。真正能生存下來，靠的是團隊，你必須把你的背交給其他人，同時你必須看好別人的后背。團隊，決定著個人的生和死，更決定著團隊的成和敗、勝和負。團隊，不僅決定著個人的生和死，更決定著團隊的勝負。國與國的競爭，只靠武器先進和人數多寡，就不會出現運籌帷幄、決勝千里之外的軍事家。企業與企業的競爭，只靠資金實力強弱，就不會出現雄才大略的企業家。強弱的對比，不是看單一維度，而是看綜合維度。綜合維度怎么看？看兩類競爭力。顯性競爭力，看有沒有錢，有沒有人，技術實力怎么樣，產品能力怎么樣。有時候，先進的技術，雄厚的資金，只能讓你省時省力，但是真正決定企業的成敗是人。人在企業中，核心就是整個組織，組織有沒有戰斗力，是非常重要的。李云龍為什么要在戰前講故事？因為戰前是最難熬的，敵人就在眼前，隨時會沖上來，大家心理壓力很大。講故事，一是舒緩戰士們的心理壓力；二是把我軍的傳統和文化都講了一遍。當他全講完以后，戰士們等于上了一堂所謂文化價值觀的課。為什么我們以前經常講逢單出擊，逢雙練內功？就是因為很多時候，你不可能一直都在高強度的打仗，同時在打勝仗。有的時候，拳頭縮回來，是為了更有力地打出去，而不是一味地把拳頭伸出去，一味地伸出去，員工可能就沒有韌勁。員工是不斷一波一波進來的，講團隊以往的驕人戰績，核心就是要樹立大家的信心，文化是在日常言行舉止中演變出來的。反觀實際工作中，為什么員工會覺得文化價值觀很虛？根本原因就是，員工沒有場景感，你講再多，員工也不能理解。就好比我今天跟你說一堆文化，一點用處也沒有，我一定會拿《亮劍》來說事兒。當你看到一個片段時，你會覺得心里有感覺，突然之間就熱血沸騰。當你有場景感時，你才能理解。很多時候，我們進行文化建設，通常都是吃吃喝喝，先來一個爬山，然后再去做一些拓展訓練。其實，最好的團建是打出來的，是在業務過程中，打勝仗或打敗仗練出來的。共同艱苦的經歷，是團建最好的修煉場，吃吃喝喝，只是一種形式。我們每一天，不說相濡以沫，起碼也是肩并著肩，手挽著手往前沖。你幫我談客戶，我幫你整理資料，你幫我倒杯水，我幫你接個電話。這些小事，事實上都不是小事。2022年，海底撈官方發布公告，將關停大約300家門店，但不會裁員。這意味著，海底撈2019年制定的快速擴張策略宣告失敗。公告中，海底撈坦誠指出自己在企業文化建設中的不足。海底撈，一直以來，長于文化建設。自爆“文化建設不足”，或許是要將自身長板進一步做強。而“關店但不裁員，勇于承認自身錯誤，勇于向外界公示”，這本身就是海底撈企業文化的一部分。一家的成熟企業，不僅看它在順境時多么輝煌，更要看它在逆境時如何擔當。有人問任正非，華為的最低綱領是什么？任正非說活下去。2001年3月，華為發展良好時，任正非曾發表了一篇內刊《華為的冬天》，通篇只說：別驕傲，失敗這一天是一定會到來的，要多思考怎樣面對失敗，居安思危。一家企業，在發展過程中，難免會打敗仗，如何認識到錯誤，并總結經驗及時調整，這是平凡與偉大的最大區別。對于企業來說，“打勝仗”和“打敗仗”，都是最好的修煉場。打敗仗，并不可怕，可怕的是打敗仗以后，你停下了向前走的腳步。海底撈雖然打了敗仗，但海底撈就盲目擴張進行了反思。創始人張勇說：“所有餐飲企業面臨的困難，我們同樣面臨；所有餐飲企業不能解決的問題，我們依然沒有解決。”面臨困境時，海底撈關店、不裁員，將核心重新放在人上，團隊建設上。當一個5萬人的團隊能夠做到“上下一桿槍”時，即使換個行業，他們依舊能夠做出偉大的企業。就像張勇在股東大會上說：“一旦我整合好現在的門店，我還會擴張，因為這是我的使命。穩定了我就沖鋒，不穩定了我就穩定，穩定下來就再沖鋒，直到海底撈倒下來為止。”我們也不難發現，在海底撈身上，能看到華為的影子。兩者的底層都是相同的，強調團隊的價值，團隊的建設。困境并不可怕，可怕的是面對困境，你的團隊不能上下同欲，長期堅持艱苦奮斗。《司馬法》中講“凡勝，三軍一人勝”。什么樣的團隊能打勝仗呢？三軍一人。千人同心，則得千人之力；萬人異心，則無一人之用。一千人一條心，一千個人的力量都可以釋放出來，如果一萬個人同床異夢，那就沒有一個人有用。困難時期，是團隊建設的最佳時期。困難時期，僅靠一個人是活不下來的。真正能生存下來，靠的是團隊，你必須把你的背交給其他人，同時你必須看好別人的后背。團隊，決定著個人的生和死，更決定著團隊的成和敗、勝和負。
該文章在 2024/9/28 17:33:11 編輯過
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