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核心提示：曲成為愛國者電子副董事長，馮軍兼任總裁兼CEO，實際運營管理則由馮的老部下高喆接手。

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“馮軍，如果你真的懂得感恩，你的企業(yè)就不會個個虧損了，趁著你今天還有錢去騙老外，趕緊反省一下。”

“馮軍，一個人如果沒有道德底線和契約精神，在中國或許可以混水摸魚，但在歐美，只有死路一條，你想清楚了嗎?”

在中國，離職的職業(yè)經(jīng)理人如此不留情面地公開指責前任老板的情形可不多見。1月5日，兩條來自原愛國者電子科技有限公司總裁兼CEO曲敬東的微博被迅速轉發(fā)，其矛頭直接指向一向大打民族品牌旗號的愛國者集團創(chuàng)始人、總裁馮軍。

曲的指責是相當嚴厲的──如果馮軍果真是如曲所言的缺乏“道德底線”和“契約精神”，相當于馮在商業(yè)信譽上的破產(chǎn)。

馮是中關村白手起家的草根創(chuàng)業(yè)者的典型。1992年，馮畢業(yè)于清華大學；1993年創(chuàng)立華旗資訊數(shù)碼科技公司。早期他以“馮五塊”著稱，從銷售鍵盤、機箱的生意開始，大打低價牌。1997年，馮創(chuàng)立愛國者品牌，制造從U盤、MP3、錄音筆、數(shù)碼相機到平板電腦等五花八門的消費電子類產(chǎn)品，并自詡為惟一抗衡日系相機的國產(chǎn)品牌。在某種程度上，馮的策略是聰明的，隨著中國經(jīng)濟在崛起，民族主義常常成為影響消費者情緒的一個重要因素。

馮也時常有大膽之舉。2007年，他成功與F1邁凱輪車隊簽約，將愛國者的“aigo”標識印上了邁凱輪賽車車身的顯著位置，并成為歐洲王中王（ROC）賽事亞洲合作伙伴。此后，還簽約英超曼聯(lián)球隊，后者授權愛國者產(chǎn)品可以使用其名稱。一時間，愛國者邁凱輪MP5、愛國者邁凱輪GPS、愛國者曼聯(lián)移動電視等廣告占據(jù)了中關村的許多戶外廣告位。

馮的雄心進一步膨脹是2009年初，鼎暉投資與愛國者電子簽訂投資框架協(xié)議：鼎暉投資2億元人民幣，愛國者電子須保證連續(xù)3年每年50%的利潤增長，實現(xiàn)上市，公司市值將達到10億，鼎暉占20%股份，另外20%股份將作為員工激勵發(fā)放；如未達到上述條件，愛國者則要承擔對賭失敗的代價，鼎暉將拿到愛國者電子40%的股份。 

曲敬東正是在這一背景下于2010年1月被引入愛國者集團。曲曾任聯(lián)想集團商用市場部副總經(jīng)理、聯(lián)想集團副總裁；而后成為三星大中華區(qū)為數(shù)不多的中國籍高管。這或是愛國者擺脫創(chuàng)業(yè)的野蠻生長狀態(tài)、向職業(yè)經(jīng)理人化的管理模式轉變的契機。更為關鍵的是，曲將成為愛國者進一步國際化和上市的重要推動者。按照馮軍的時間表，愛國者電子將力爭在2012年在中國境內(nèi)成功上市。

但實際上，到去年5月，曲的實際權力已經(jīng)失去。曲成為愛國者電子副董事長，馮軍兼任總裁兼CEO，實際運營管理則由馮的老部下高喆接手。當《環(huán)球企業(yè)家》就此向馮軍問詢時，馮回應：“你別害我，曲敬東是‘升級’副董事長。”并稱這是對曲業(yè)績的肯定。本刊記者多次聯(lián)系曲敬東本人，但截至發(fā)稿時止，曲未接受采訪。

戲劇性的是，就在曲的公開指責微博發(fā)布三天后，1月8日，馮軍在微博上稱：“有個好友跟我開玩笑說：你堅持五百多天在微博每天一條感恩，都不如他發(fā)一條微博說馮軍不懂感恩。很多人不盼著中國品牌好，而天天養(yǎng)成了搜集和證明中國品牌不好的習慣。”并稱這是他和曲敬東做的一個事先約定好的感恩小試驗。與此同時，曲刪掉了之前的那兩條微博。

這是真的嗎？還是“影帝”馮軍的一次危機公關表演？

空降兵

2010年的1月18日，剛剛加盟愛國者的曲敬東和馮軍、高喆一同現(xiàn)身一場名為“新起點、新戰(zhàn)略、新未來”的發(fā)布會。曲雄心勃勃，馮軍承諾給曲廣闊的發(fā)展空間，包括在產(chǎn)品研發(fā)、市場推廣、渠道建設上的重新整合，甚至完成馮提出多年的上市計劃。“我希望把自己的積累和經(jīng)驗按照自己的想法去實踐和操作，愛國者給我提供了這樣的平臺。”曲說。

馮甚至為此重新做了人事安排，其老臣高喆離開多年來愛國者賴以生存的核心競爭力——移動存儲業(yè)務，轉而投身與英利合資成立的愛國者新能源公司。愛國者存儲則正式更名“愛國者電子科技有限公司”。

  

[2008年1月8日] 日本品牌因為我們推出了八百萬像素的相機，反應比較強烈，不到一個月的時間九個品牌集體降價30%，僅僅中國市場掉了30%價格……有人算了一下，因為我們的存在導致他們至少少掙了六十個億一年。

[2010年9月9日] 感謝生我養(yǎng)我的母親和祖國，我馮軍自愿在我活著的時候，就將我個人的全部財產(chǎn)逐步捐獻給社會，用于公益和慈善事業(yè)，當我離開這個世界的時候，身上鋪著最愛的中國的五星紅旗，我就心滿意足了 

[2010年10月13日] 愛國者正在研發(fā)一款“筋斗云”手機，這款手機至少在兩個關鍵技術和應用領域要超越iPhone。 

[2010年12月8日] 哥窯相機的最大價值在于對傳統(tǒng)文化的傳承和獨一無二性，即使是愛馬仕、LV這樣的國際知名奢侈品牌也無法在發(fā)售限量版產(chǎn)品時做到獨一無二，而哥窯相機每一個紋理都是自然形成的，這就是哥窯相機從1666元一路漲價到6999元的原因……明年哥窯相機一周歲生日的時候，其價格很有可能達到66萬6千6百元。 

[2011年12月22日] 薩馬蘭奇知道我跟他交往是想營銷，他后邊給我五項奧運合作伙伴。他發(fā)現(xiàn)我個人不怕丟臉，我做的是合法事情。人家奧運是四年一簽，我怕他退休之后不管我了，我說你能不能幫我，咱簽個長點,咱倆簽個24年？薩馬蘭奇說24年，反正那時候我也不在了，就簽吧 

[2012年1月6日] 說實話，我也曾想過退出數(shù)碼相機，但其他中國品牌都退出了，有哥們說愛國者這個董存瑞只要挺住，就能打破九個日本品牌的壟斷。 

[2012年1月12日] 蘋果抄了半天只抄了我們一半，蘋果的iPhone 4S一個是同步，一個是備份，我們的完整架構是分享，蘋果是做不到的，而且我們是跨平臺的，不排外，蘋果用戶也歡迎，我們是獨立的機構。 

[2012年1月12日] 2013年E人E本就完全消失了，徹底沒有了，這都是臨時性的項目。 

馮軍對曲敬東提出的“三駕馬車”頗為認同：產(chǎn)品研發(fā)上，在保持U盤、移動硬盤、數(shù)碼錄音筆、數(shù)碼相框等成熟業(yè)務持穩(wěn)健增長外，進一步細分消費客戶和商用客戶，找到新的業(yè)務成長空間，推出更加豐富的數(shù)字終端產(chǎn)品和解決方案；市場推廣上，針對個人消費市場和行業(yè)市場不同特點，通過高效率的方式，實現(xiàn)和客戶有效溝通，傳遞愛國者存儲科技新的品牌內(nèi)涵，讓客戶快速感受到新產(chǎn)品價值。渠道建設上，在個人消費領域，深耕1-3級市場的同時，加強對4、6級市場的開發(fā)。

曲的第一步是進行公司構架和人員調(diào)整。對愛國者移動存儲這支多年來由高喆愛將構成的團隊，曲的策略是全盤顛覆——將公司架構由過去的事業(yè)部直控，改變?yōu)閰^(qū)域平臺制。

事業(yè)部直控制幾乎是愛國者產(chǎn)品部門多年來的發(fā)展命脈。原來的移動存儲公司由U盤事業(yè)部、硬盤事業(yè)部、錄音筆事業(yè)部、數(shù)碼相框事業(yè)部和新產(chǎn)品事業(yè)部五個核心部門組成，每個事業(yè)部下都擁有完整的職能體系。這不僅包括新技術、新產(chǎn)品引進，保證貨源、控制成本的產(chǎn)品職能，還包括銷售職能，每個事業(yè)部有獨立的銷售人員，可以自薦銷售渠道；此外，事業(yè)部還擁有自己的人員獨立完成產(chǎn)品的策劃營銷。在這種制度下，各個事業(yè)部五臟俱全，論權利和地位，在全公司都屬于各附屬部門服務的核心。

曲的區(qū)域平臺制則全然不同。在市場端，其組建市場部，原先五個事業(yè)部下的所有營銷人員集中進行宣傳推廣，實際上將事業(yè)部的營銷職能劃走。設立區(qū)域銷售平臺：在全國各省設立平臺辦事處和銷售人員，并把全國劃分為四個大區(qū)，由大區(qū)經(jīng)理直接管理。這使得原事業(yè)部的銷售人員大部分去了區(qū)域平臺，公司中僅保留了部分銷售人員。其職能也在發(fā)生了變化，主要是進行新產(chǎn)品培訓、以及為區(qū)域平臺解決貨源問題。這種不直接針對渠道和代理商，以服務為主的工作方式，相當于從一線退居二線，過去事業(yè)部中最重要的銷售職能實際上也被取消。此外在產(chǎn)品部門上，曲特意增設了產(chǎn)品副總裁職位——之前的一位產(chǎn)品技術負責人則轉而從事起銷售工作。

至此，長期自為政、群雄爭霸的事業(yè)部，在地位上已經(jīng)撼動，而“中央集權”則被加強。在愛國者電子的核心高層，由曲換上了自己的老熟人：來自聯(lián)想的賈濤任總裁助理，此后還兼任多個部門經(jīng)理；來自三星的雷鈞出任產(chǎn)品副總裁、黃輝華擔任大客戶和新營銷副總裁；來自戴爾的曲的MBA同學董嘉鵬任市場副總裁；新任人力副總裁吳曉蓉亦來自聯(lián)想。

這場轟轟烈烈的“洋務運動”風潮幾乎吹到了昔日江湖氣息濃重的愛國者電子的每個員工身上，其帶來的結果亦是超出曲的想象。

馮軍的老辦法是重獎重罰。在事業(yè)部體制下，在每月初的溝通會上，事業(yè)部和公司簽訂協(xié)議。如承諾本月硬盤流水100萬元，若銷售人員全額完成，則可得全部工資。如完成150萬元，則收入翻倍。假使達到200元，則最高可得三四倍的豐厚獎勵。反之，若業(yè)績不到80%，將克扣工資。

這實際上就是事業(yè)部和公司的對賭。其副作用是，各個事業(yè)部之間競爭大于合作。由于渠道重合度高，內(nèi)部矛盾日益加大。如愛國者的核心代理商同時經(jīng)營多種產(chǎn)品，但資金有限，那么選擇哪個事業(yè)部的產(chǎn)品就成了各部門的爭奪對象。業(yè)務員贏得代理商的方法就是降低供貨價。這樣，最終受益者是代理商，實際受損方則是公司，利潤被大大侵蝕了。

在曲的新設計下，獎懲力度都平和了許多，但這并不是件好事。對于競爭觀念根深蒂固的愛國者來說，一些業(yè)務員不再積極主動的推動產(chǎn)品。雖然利潤有所彌補，但是銷量則受到了重創(chuàng)。最后平衡下來，整體業(yè)績并沒有因為架構調(diào)整有明顯改善。 

還有個問題在于，曲在市場營銷方面是有針對性、肯花錢的。但他忽視了馮對于1+1=11的追崇——即少花錢，甚至不花錢辦事。如業(yè)務人員與分眾傳媒置換總標的超過3000萬元的廣告，代價是50%價格的愛國者產(chǎn)品，由于按照市場價交換，成本價是市場價的一半，實際花費相當于僅為廣告價值的1/4，按照曲敬東的邏輯，這個價格已相當優(yōu)惠，而馮軍卻很不滿，一再表示價格過高。此外，曲敬東希望與CCTV合作擴大影響力，并做出一千萬元廣告投放計劃，這大大觸怒了馮。雖然曲身為CEO一再堅持要在董事會上討論，但這個計劃最終還是泡湯。

曲上任的一年多內(nèi)，在產(chǎn)品方面確實不乏大動作，包括推動移動互聯(lián)戰(zhàn)略增加平板電腦和網(wǎng)絡電子書產(chǎn)品線。但業(yè)績并不樂觀。2011年1月，雖然愛國者宣布2010財年存儲業(yè)績整體增長50%，但據(jù)其內(nèi)部人士透露，其毛利率卻并沒有快速增長，增幅只有20%，凈利潤實際上增長約10%。

這和與鼎暉所達成的對賭協(xié)議要求相差甚遠。雖然馮對此表示“現(xiàn)在還沒有結論”，但據(jù)內(nèi)部人士反映的銷售情況來看，在愛國者電子產(chǎn)品線中，除了與佳的美合作的數(shù)碼相框保持一定增長，U盤和錄音筆業(yè)績較上一年增速都有所放緩。而作為利潤支柱的移動硬盤 由于受到新產(chǎn)品擠壓，在2010年銷量快速下降。尤其是，曲運作的目標直指蘋果的aigo pad，由于產(chǎn)品自身品質(zhì)和貨源問題，錯過了最好時機，也并沒得到市場認可。市場副總裁董嘉鵬在當年12月以休假之名悄然離職。

曲推崇“以人為本”制度，上任后第一件事就是給員工做了儲物柜，這種開銷不高但貼心的方式，贏得其他部門的羨慕。在考勤制度上，過去，員工若遲到絲毫沒有商量余地；而曲則規(guī)定，每月每人享有三次15分鐘內(nèi)的遲到機會。曲上任時正2010年值春節(jié)前夕，愛國者電子的員工們除了拿到現(xiàn)有的年終獎，每人還多得了1000塊紅包——這由曲敬東親手一一發(fā)放。

和曲相處一年多的下屬對曲的評價是：他極具大公司職業(yè)經(jīng)理人氣質(zhì)，出手大方，強調(diào)人性化。其著眼戰(zhàn)略、產(chǎn)品市場營銷和服務，在管理上懂得放權，充分信任下屬——這和馮軍的做事精打細算、凡事講求回報、親力親為有根本不同。

曲先后在三亞和澳門召開代理商大會，每次參與的人數(shù)有三四百人，對于能將會議和度假結合起來，員工當然翹首期盼，而這對馮軍來說則是一筆大消費。 

馮很快對曲產(chǎn)生不滿。在馮的眼里，曲就像是個花大錢打陣地戰(zhàn)的國民黨軍官。馮一直把索尼、三星等企業(yè)視為愛國者的目標，他認為，愛國者現(xiàn)在還在打游擊戰(zhàn)，索尼、三星打的是陣地戰(zhàn)，雙方分別就像是八路軍和國民黨。這使一向走到哪里都懷揣至少四樣愛國者產(chǎn)品、在各種場合都不忘為愛國者做廣告的馮不得不盤算，曲這位職業(yè)經(jīng)理人的性價比到底有多高。

這種不愉快的氛圍很快蔓延開來。2011年初，員工們發(fā)現(xiàn)一年前風生水起的愛國者電子的上市計劃不僅沒有進展，而且也不再被高管提起。

曲提前等到了判決。2011年5月，愛國者電子進行內(nèi)部調(diào)整，曲改任愛國者電子副董事長，馮軍重新兼任愛國者電子總裁兼CEO。曲引入的多位空降高管也陸續(xù)離職。不過，對于曲的“被降職”，馮軍回應本刊說，曲當副董事長是“升職”，其對曲依然“肯定”。有愛國者老員工認為，愛國者一向重視渠道，而曲的個人優(yōu)勢在于管理，愛國者電子給了曲太少時間去適應改變，當其策略的效力還未達到峰值時，卻已被宣判。雖然曲曾對馮表示，自己作為CEO，小事自己可以做主，大事由董事會決定，不希望馮直接干預。但是事情的結局證明，對于在愛國者電子中占據(jù)大多數(shù)股權的馮軍來說，依然說一不二。

 

愛國者發(fā)展史

1993年10月18日，華旗資訊數(shù)碼科技有限公司成立 

2000年，提出移動存儲概念，此后U盤、移動硬盤長時間成為公司主要盈利點 

2002年，推出MP3 V系列，稱用八個月時間趕超日韓品牌 

2003年10月，成立第一家海外分公司——新加坡愛國者 

2003年10月18日，啟用全新標識aigo，國際化戰(zhàn)略全面啟動 

2004年1月，北京華旗數(shù)碼影像技術研究院有限責任公司成立 

2005年1月8日，愛國者發(fā)布支持FLASH的MP4播放器aigo FlashPlayer 

2005年8月15日，推出第一款數(shù)碼相機“V815”，把打破日本相機壟斷地位視為長期目標 

2005年10月18日，正版音樂下載平臺愛國者數(shù)碼音樂網(wǎng)成立，現(xiàn)正申請破產(chǎn) 

2007年1月，與F1邁凱輪車隊合作，啟動品牌國際化歐洲戰(zhàn)略 

2007年6月18日，愛國者理想飛揚成為北京2008年奧運會語言培訓服務供應商 

2007年8月6日，推出手持移動電視 

2007年1月，推出“MP5”概念，發(fā)布支持real格式的全球首款MP5 播放器 

2008年3月，發(fā)布《奧林匹克大逆轉》版妙筆，并在奧運期間主推其中英文學習功能 

2009年，推出全球首款MP6播放器 

2010年1月，曲敬東加盟愛國者，愛國者移動存儲更名愛國者電子科技有限公司 

2010年6月，基于移動互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略，愛國者電子發(fā)布使用安卓系統(tǒng)的平板電腦 

2010年7月，愛國者推出“哥窯相機”，馮軍曾表示，哥窯相機上市一年后價格有可能達到66萬6千6百元 

2010年8月，基于“云服務”平臺，愛國者推出ＭＰ６產(chǎn)品 

2010年9月9日，馮軍微博宣布“裸捐” 

2010年10月，愛國者電子有望于2011年年底或2012年初時登陸創(chuàng)業(yè)板 

2010年12月，愛國者和華晶科技共同發(fā)布1400萬像素的聯(lián)通定制版“筋斗云手機” 

2011年2月，愛國者電子和百度、京東商城，共同發(fā)布愛國者百看網(wǎng)絡電子書EB800。數(shù)月后愛國者電子書停產(chǎn) 

2012年1月6日，馮軍在微博中說曾想退出數(shù)碼相機領域，挺下去還是不挺是個問題 

2012年1月13日，馮軍在微博稱去年6月蘋果發(fā)布icloud云服務架構與愛國者發(fā)布的筋斗aigocloud云服務架構的左半邊的同步和備份架構一模一樣 

畫餅

不少人了解愛國者是從十年前風靡一時的月光寶盒MP3開始。但相比于更為響亮的“愛國者”，老員工們更愛稱自己為“華旗人”。與馮軍一起創(chuàng)業(yè)的核心元老有五人：高喆主控移動存儲；侯迅的企劃部把脈宣傳策略；雷綸國、楊吉慶分別主導市場、渠道；石毅峰則先后擔任人力資源部總監(jiān)、華旗與索尼的合資公司索華總經(jīng)理及愛國者渠道部總監(jiān)。

一切已成過往。自2005年前后雷綸國、侯迅相繼離開華旗后，被馮視為重點培養(yǎng)對象、被老華旗人視為馮軍接班人的石毅峰也選擇出走。這些曾和馮軍一起打江山的元老們，現(xiàn)只剩高喆和楊吉慶依然堅守。一位不愿透露姓名的老員工告訴《環(huán)球企業(yè)家》：“馮對任何人都不信任。”曲離開后高喆重回愛國者電子，但實際掌舵人竟是他與“愛國者集團總經(jīng)理”楊吉慶二人。員工不僅要向高匯報，還需得到楊批準。這讓不少人唏噓，如果曲的離開是馮對空降兵的否認，那高喆為何依然不讓馮放心？

愛國者集團的下屬公司很多，包括華旗數(shù)碼科技有限公司、愛國者音樂網(wǎng)、愛國者理想飛揚公司、愛國者新能源公司、動漫研究院、愛國者國際化聯(lián)盟等，在接受鼎暉投資后，愛國者電子依然是集團最重要的核心公司。

但在本刊向多位在職或離職員工了解愛國者組織架構時，每個人的答案都不盡相同——幾乎每一年，在馮軍的極力推動下都有新的公司或部門扶搖上升，卻又有不少因為其不滿而墜入冷宮。

畫餅和演講是馮的拿手好戲。馮軍曾多次對媒體表示，當旗下的子公司上市后，集團才會上市。但是2009年，集團人力資源部卻給員工送來了一份大禮——“準認股權書”。在附件中，對于員工“2010年全年的業(yè)績表現(xiàn)和為公司做出的貢獻”，這份文件還針對每個人做出了不同的標準。總之，普通員工少則五十萬元、管理層多達上千萬元。

在本刊拿到的這份“準認股權書”中，其中這樣表述：

“在公司各位同仁的共同努力下，公司在過去的一段時間實現(xiàn)了跳躍式的發(fā)展，目前已經(jīng)成長到了一個新的高度。為了更好的將愛國者建設成為令國人驕傲的國際品牌以及培養(yǎng)100名成功的民族英雄，公司已經(jīng)擬就了一份公司員工的股權激勵方案并通報給大家：

“公司擬將公司的全部股份分成100億份，并將其中的50億份（“激勵股份”）在2015上半年免費發(fā)放給有權獲得激勵股份的員工（“激勵股份持有人”）。公司將在2009年至2014年期間每年發(fā)放10億份股份的準認股權，并在2014年結束后根據(jù)激勵股份持有人當時所持有的準認股權的數(shù)量統(tǒng)一結算應當發(fā)放的激勵股份的數(shù)量……”

通常情況下，一個公司的員工若能分得公司股份，都會倍感榮幸。但是一個員工卻評價道：“要不是找出這張紙，多少錢我都記不清楚了。愛國者108個億是品牌公司給出的估價。我們拿到的就是一張‘獎狀’。”一位離開公司的老員工說，等上市等了四五年，一直舍不得走，不過現(xiàn)在看來依然遙遙無期。

見過馮軍的人幾乎都聽過他的慷慨陳詞，在演講結束，他一定會用提高八度的聲音說：我們的愿景，是將愛國者建設成令國人驕傲的國際品牌。

這個過于宏大的理想幾乎令其傾盡所有。愛國者推出數(shù)碼相機后，連續(xù)六年半虧損達數(shù)千萬元，不得不依靠其他部門支持得以生計。但馮說：“日本品牌因為我們推出了八百萬像素的相機，反應比較強烈，不到一個月的時間九個品牌集體降價30%，僅僅中國市場掉了30%價格……有人算了一下，因為我們的存在導致他們至少少掙了六十個億一年。”

奧運期間馮曾熱捧明星產(chǎn)品愛國者妙筆，這款與出版社合作、通過點讀功能完成閱讀的數(shù)碼產(chǎn)品曾被馮送給國際奧委會主席羅格學中文，但市場反應冷淡。除了定制版外，奧林匹克版主要通過內(nèi)部消化、易貨、贈送等進行處理。有員工告訴本刊，由于尚有庫存，時至今日，馮軍還要求每個新來的員工都必須“擁有”一支妙筆——需要自行購買。

2008年奧運期間，馮似乎的確觸到了他向往已久的國際化云端。作為奧運火炬手之一，他從希臘歸來的第一件事就是穿著火炬手服裝、手持火炬接受媒體采訪。而他與薩馬蘭奇共進午餐、同游故宮的經(jīng)歷，以及愛國者LOGO出現(xiàn)在奧林匹克博物館的事實，都讓其仿佛感到，愛國者已然成了一個具有國際標識度的品牌。

馮在以各種方式為登頂添磚加瓦。2007年，愛國者旗下子公司愛國者音樂網(wǎng)（aigo music）簽約F1邁凱輪車隊。此后還簽約曼聯(lián)球隊，馮渴望借F1、曼聯(lián)的歐洲影響力將產(chǎn)品銷到海外。

但情況并沒有表面上那么風光。內(nèi)部人士透露，aigo music 的盈利方式依然是通過向公司內(nèi)部其他部門銷售“音樂點卡”——即含有不同面值、可在網(wǎng)站上購買正版音樂的儲值卡。而為aigo music代工“邁凱輪”、“曼聯(lián)”產(chǎn)品的工廠至今沒有全部收回aigo music所欠的生產(chǎn)費用。當記者向其中一家工廠致電詢問時，公司表示此前為aigo music出貨170多萬元的產(chǎn)品。aigo music在收貨后也曾驗貨，但此后卻只支付了15萬多元貨款。這家公司試圖討要剩余貨款，卻始終沒有一個人解決問題，因為對接人員一直在變動，而拒付款的理由則是“產(chǎn)品不合格沒有上市”。

據(jù)這家公司反映，愛國者的代理商曾聯(lián)系過他們證明產(chǎn)品在銷售。但這家公司的總經(jīng)理干脆向本刊記者問道：“這是不是一個吸引資金的騙術？”

還有一個疑問，與歐洲體育豪門合作的資金從哪里來？也曾有媒體詢問馮是否花巨資簽約，他都是以一句1+1=11的雙贏作答。但本刊獲悉，aigo music和邁凱輪的合約或達數(shù)千萬美元，而合同亦從2007年起長達五年。不過迄今為止，并未證實愛國者向?qū)Ψ街Ц读速澲M。并有多名員工表示，曾看到來自邁凱輪方的律師函，函中語氣生硬，大概意思是“不希望愛國者給中國品牌抹黑”。一位員工說，某日他曾見到邁凱輪市場部總監(jiān)及另一英國人攜五名中國律師來到aigo music談判，氣氛嚴肅。至于內(nèi)容，除了aigo music總裁張菽綾本人外無人知曉。

事實上，aigo music的好日子并不多。2011年9月起，其停止向旗下的幾十名員工繳納社保費用及住房公積金——但合計幾百元的費用依然在工資單中顯示扣除。七八位離職員工多次找到在職的HR、集團人力資源部及高管反映此事，但并無下文。他們一氣之下來到了社保中心投訴，當社保稽查大隊來到位于理想國際大廈的十層辦公室時，卻發(fā)現(xiàn)這里完全沒有了愛國者音樂網(wǎng)痕跡。而后獲知，原愛國者音樂網(wǎng)法人名稱、法定代表人全部更換。在本刊詢問愛國者與邁凱輪的合作細節(jié)時，馮稱此為保密協(xié)議而未多透露。

當一些愛國者音樂網(wǎng)的離職員工在微博上向馮軍詢問社保和公積金補償一事時，馮終于給了反饋。在答應補繳社保和將扣除的公積金部分退還的同時，他要求手下員工申請兩個以上微博賬號關注其評論，對于里面“說壞話的”，要協(xié)助處理。 

在愛國者內(nèi)部有這么一個段子。某日開會，馮軍問大家是否都有微博，大家全部舉手。他又問：有誰關注我？依然全部響應。接下來問：你們誰評論我的微博？舉手者開始變得寥寥無幾。馮非常氣憤道：我現(xiàn)在被罵，你們竟然都不替我說話！

張揚個性

2010年，在接受思八達劉一秒的培訓后，馮軍意識到愛國者的價值在于其品牌張揚性，而他自己就是個卓越的演講者。他決定自己創(chuàng)辦一個培訓機構，愛國者國際化聯(lián)盟應運而生。

培訓的費用約為二十萬。在快速發(fā)展中遇到瓶頸的中小企業(yè)主將在馮軍的帶領下學英語、到國際化的公司參觀、甚至可以出國訪問交流。但是，盡管聯(lián)盟對外宣稱吸納了上百會員，但實際參與者寥寥無幾，大約只有二十余個。不少出行都需要馮自己為食宿埋單。一次馮問其助理：能不能給我定個帶窗戶的房間？助理回答道：您定的費用標準，只能是沒有窗戶的。

在馮推崇的22條商規(guī)中，“領先法則”、“聚焦法則”被賦予重要地位。愛國者也曾在2010年中就推出平板電腦。當時其主打的五寸屏概念更適合亞洲人手持。但當市場已通用Android 1.7系統(tǒng)時，這款產(chǎn)品在上市時就并未在技術上領先，依然采用Android 1.5系統(tǒng)，此外由于質(zhì)量不過關，賣了幾個月后就淡出市場。此后再推出的1.7系統(tǒng)，已錯過了最好時機。

2011年2月，在經(jīng)過較長時間醞釀后，愛國者攜手百度文庫合作的“百看電子書”上市。合作方之一雷軍當時講述這一經(jīng)歷時滿懷信心。他認為憑借對供應鏈條的打通、成本的控制，這款定價998元的電子書的價格還會隨著銷量的增長而降低，并得到更多關注。但是后來的發(fā)展卻頗令其失望。具備護眼功能的電紙書Eink技術概念尚未普及就已夭折，被范為認為在教輔領域大有可為的電紙書產(chǎn)品，還沒聚焦就已退出舞臺。

為何這家昔日以自主創(chuàng)新為口號的所謂民族品牌卻屢屢受挫？馮軍曾表示技術和銷售同等重要，是“定位不同、目標一致的1+1=11”。按照這個邏輯，各部門應該分工有致以達到最好配合，但是，善于營銷的馮卻希望卻每個人都成為一線銷售經(jīng)理。他曾聘請海外歸來的范為作為公司技術副總裁，卻讓其承擔部分電子書的銷售任務，范最終選擇離開。這種“銷售為王”的風格，同樣困擾著不少支持部門的員工。

馮是時候需要腳踏實地了。一次會議上，馮軍談到去歐洲考察受到海外的極大重視，找到了一個比1992年深圳創(chuàng)業(yè)潮更大的機遇——抱團走出去，讓外國人不得不重視。但經(jīng)濟學家張維迎接過話說，不要老中國人外國人，這樣談沒希望，做企業(yè)就是做企業(yè)，要考慮的是為消費者創(chuàng)造價值，中國人全捆在一塊競爭力還都不夠。

在微博上時常高調(diào)宣揚感恩的馮還曾立下裸捐豪言：感謝生我養(yǎng)我的母親和祖國，我馮軍自愿在我活著的時候，就將我個人的全部財產(chǎn)逐步捐獻給社會，用于公益和慈善事業(yè)，當我離開這個世界的時候，身上鋪著最愛的中國的五星紅旗，我就心滿意足了——但質(zhì)疑聲音則認為馮有炒作之嫌。

我自認為，在中華人民共和國字典里我一個敵人都沒有。我希望對得起愛國者三個字。我希望中國人互相抱團，而不是互相拆臺，一起到全世界共贏。”馮對《環(huán)球企業(yè)家》說。