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我們經(jīng)常犯下的第一個錯誤，始于如何思考危機。直覺上，我們會把這類危機歸類于完全負(fù)面的事件，傷害、壓迫、壓力或災(zāi)難等字眼，自動地在眼前不斷出現(xiàn)。我們應(yīng)該了解，人在觀念上如何看待一個問題，將決定所能想出來的最佳解決之道。

在瞬息萬變的數(shù)字時代，一條負(fù)面微博或博客，就可能讓一家企業(yè)蒙羞，甚至遭受毀滅性的打擊。近年來，英國石油公司、高盛、豐田等企業(yè)的形象都曾經(jīng)歷過重創(chuàng)，而如果其領(lǐng)導(dǎo)者能夠在戰(zhàn)略和文化建設(shè)中融入商譽管理，所遭受的影響就可大大降低。

然而，危機往往也會同時帶來轉(zhuǎn)機，有時候甚至是大好機會。換言之，危機發(fā)生后的狀態(tài)，可能比危機前更好，從這個意義上說，當(dāng)危機降臨時，也許正是企業(yè)的關(guān)鍵時刻。

危機中的機遇

危機的發(fā)生通常毫無預(yù)警，而且時間緊迫；決策者會被大量信息淹沒，并無法掌握真正重要的資料。

除此之外，就商譽危機而言，還有一個經(jīng)常被忽略的問題：媒體報道所帶來的危機。就好像一家公司被捧上了舞臺，鎂光燈閃個不停，客戶、員工、投資人、供應(yīng)商、其他企業(yè)伙伴，以及第三方人士如競爭對手、支持團體、政治人物、監(jiān)管機構(gòu)，大家都盯著它的下一步。

人們一旦開始關(guān)注，就會記得，有時候還會記很久。火車頭湯姆斯這件事已經(jīng)好幾年了，公司還沒有恢復(fù)過來。泰諾事件超過28年之久，仍為強生帶來正面的商譽效應(yīng)。直到今天，強生仍是全球最受尊敬的企業(yè)之一，泰諾在成藥市場中的銷售地位依然穩(wěn)固。根據(jù)最近一項研究，它的購買人數(shù)位于第二（僅次于尼古清戒煙口香糖）.從以下這個較有啟發(fā)性的證據(jù)可看到，強生經(jīng)營麥克尼爾消費醫(yī)療保健公司（泰諾的制造商）時用的營銷手法：1999年1月21日，麥克尼爾在美國市場推出一款安眠藥成藥，名為"睡就好".雖然安眠藥的市場早已蓬勃，消費者還是戒慎恐懼，擔(dān)心藥沒有效果，也擔(dān)心會不會成癮。于是，麥克尼爾在藍(lán)色包裝上貼了一張亮黃色的大型貼紙，上面寫著"泰諾制造商出品".

麥克尼爾不僅沒有急著躲開泰諾事件，還特意提醒消費者這件事。如果仍謹(jǐn)守?fù)p害控制的規(guī)范，這個決策會讓人大吃一驚。但若思考基本的商業(yè)問題，就會發(fā)現(xiàn)適當(dāng)?shù)毓芾砩套u危機，可提高品牌價值和信任。之后，企業(yè)可以把這樣的品牌價值用來滿足各種不同的企業(yè)目的，以這個案例來說，是用來引進另一個品牌。"睡就好"現(xiàn)在是第二大受歡迎的品牌，緊隨輝瑞的"由你睡"之后。兩者相加，在安眠藥成藥市場的占有率超過40%.

當(dāng)我們在"正常狀況",即企業(yè)沒有面臨危機時，經(jīng)常看到類似的益處。比如，消費者即使非常清楚無品牌和有品牌的止痛藥除了價錢之外，幾乎一模一樣，還是會偏好選擇有品牌的產(chǎn)品。癥狀越嚴(yán)重時，這種效果越明顯。而且，當(dāng)消費者是為配偶或小孩購買藥品時，有無品牌會變成主導(dǎo)因素。

信任是根本

令人難過的是，大部分企業(yè)都忘了在商譽危機中學(xué)到的教訓(xùn)，僅把焦點放在技術(shù)與法律問題上。換言之，他們忘了最根本的自身業(yè)務(wù)模式是：維系客戶的信任。而我要說的是，情況不會永遠(yuǎn)都像泰諾這么順利。

發(fā)生在20多年前的埃克森"維爾迪斯號"漏油事件，到目前仍是攸關(guān)埃克森商譽的核心元素。1989年3月24日，埃克森"維爾迪斯號"載運的5300萬加侖原油在阿拉斯加的威廉王子海峽觸礁，泄漏了近1100萬加侖，導(dǎo)致棲息在海峽的魚類、海鳥以及哺乳類動物大批死亡。這場災(zāi)難成為全美各大報的頭版新聞，埃克森成為眾矢之的，甚至是深夜談話節(jié)目的笑柄。雖然公司在事件發(fā)生后馬上抵達(dá)現(xiàn)場，但埃克森的高級主管們在將近一星期的時間內(nèi)都三緘其口。當(dāng)他們打破沉默時，傳遞出來的信息又和其他來源提供的信息相互沖突。"維爾迪斯號"事件導(dǎo)致監(jiān)理規(guī)范出現(xiàn)大變革，并讓埃克森付出43億美元的代價，包括清潔費用、法律成本、補償及懲罰性損害賠償。

不管用哪種標(biāo)準(zhǔn)來看，身為埃克森美孚前身的埃克森都是一家成功的企業(yè)，經(jīng)常在《財富》雜志的五百強企業(yè)里名列前茅。埃克森"維爾迪斯號"事件無疑是一記警鐘，敦促企業(yè)全面調(diào)整環(huán)境、及安全政策。

以火車頭湯姆斯事件和泰諾案來作比較，我們可以清楚看到其中的差異。RC2公司把太多的問題重心放在誰有錯上，而強生卻幾乎沒把注意力放在誰出錯這個問題上。相反的，強生很清楚地找到核心商業(yè)議題：客戶很可能會失去對這個品牌的信任，而且他們需要獲得保證。強生所做的一切，都是為了捍衛(wèi)泰諾品牌，以及重塑信任。他們的所作所為超出一般人的預(yù)期，證明了強生這家公司將客戶的健康安全放在第一，而這正是其價值宣言，也就是著名的"強生信條"所要求的。

成敗因素

左右管理商譽危機成敗的因素是什么？當(dāng)整個世界（或至少是我們的企業(yè)或事業(yè)）看起來走向末日時，我們?nèi)绾握页鰴C會？撐過危機活下來，是一種讓人身心俱疲的經(jīng)歷。一方面，我們要面對過度泛濫的信息；另一方面，重要信息卻又不可得。每一個人都想了解最新進度，并獲得具體回應(yīng)，但你甚至沒有時間草擬初稿。

當(dāng)企業(yè)在改變其商業(yè)模式或策略時，管理不當(dāng)?shù)膯栴}就更容易發(fā)生。商譽風(fēng)險將隨著企業(yè)策略改弦易轍而升高。若企業(yè)改變策略，轉(zhuǎn)而忍受更高程度的風(fēng)險，現(xiàn)有的做法和能力很可能無法與之匹配，因而觸動危機。因為不熟悉新的環(huán)境，很難在情況變得非常糟糕前找出問題的所在。一旦發(fā)生危機，企業(yè)的本能是沿用早已確定的做法，但這樣卻容易和新策略格格不入，讓危機惡化。

英特爾的奔騰芯片危機便是如此發(fā)生：1994年6月，林區(qū)伯格學(xué)院的數(shù)學(xué)教授湯瑪士·奈斯利注意到他的計算數(shù)論研究結(jié)果出現(xiàn)了一些問題。在花了幾個月試圖找出問題的所在之后，奈斯利終于發(fā)現(xiàn)其計算機中使用的奔騰芯片中的錯誤。他在1994年10月24日通知英特爾，一周后仍未接到任何回應(yīng)，因此，他發(fā)了一封詢問的電子郵件給幾個人和團體，其中包括多位教科書作者及各種行業(yè)刊物。11月初，英特爾承認(rèn)芯片中有錯誤，事實上它早在6月就已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了這個問題，但公司不覺得有必要召回，仍持續(xù)地把有錯誤的芯片運交給計算機制造商，僅將修正過后的芯片提供給幾家大客戶。

CNN等大型新聞媒體報道了這件事，《紐約時報》則在商業(yè)版頭版刊出這個消息，引起客戶們一片嘩然。同年12月中，IBM宣布暫時停止采購奔騰芯片，并指出錯誤比英特爾所說的更為常見。在接下來的一周，其股價下滑了約8%.

讓人百思不得其解的不是英特爾為什么會陷入麻煩，而是為什么以不當(dāng)?shù)淖龇▉硖幚砦C，為何多年來很有效的傳統(tǒng)做法都忽然間失效？

事實上，在推出奔騰芯片前不久，英特爾曾大幅改變其營銷策略。在1991年推出"Intel Inside"系列活動后，英特爾開始從專注于技術(shù)的B2B型公司轉(zhuǎn)向直接向消費者營銷自己。而一旦英特爾將自己定位為直接面對消費者的品牌時，就必須適用不同的游戲規(guī)則。通過"Intel Inside"系列活動，向消費者許下承諾，保證英特爾的芯片質(zhì)量特優(yōu)。這也使得英特爾在商譽管理上要面對的利害關(guān)系大幅提高。可以確定的是，基于信任關(guān)系的業(yè)務(wù)模式并無任何不當(dāng)；而缺點是，一旦質(zhì)量有問題，就會讓消費者覺得受到背叛，從而給企業(yè)帶來嚴(yán)重的后果。